营销策划:你为什么做不了产品经理?2016-03-05

互联网时代,产品经理成为热词,以知乎为例,其“产品经理”话题关注量居然达到了147K,如此大热的话题和职业,也一度引得无数青年英俊竞折腰,然而大多数人都是只看到了“经理”的光鲜,而没看到“产品研发和设计”的苦逼,所以,以至于大多数人进入之后都发出感慨“产品经理的未来在哪里”的郁闷之声…

 

其实在天锐灵动来看,事物的发展,必然有质、有道、有方法,而大多数人做不了产品经理,或者做不好产品经理,都是因为没有掌握事物的本质和方法。

 

为什么这么说呢?因为天锐灵动最近也看了不少关于产品经理的文章,发现很多人连产品的本质都搞不清楚,所以,很多人做不了产品经理的是有原因的!

 

天锐灵动多年从业以来,一直坚信万物皆有法,方法总比问题多,掌握了事物的本质,人人皆可做产品经理!

 

首先,一个很简单的问题——什么是产品?

 

有些东西,看似简单,却往往是我们忽略了的本质,正如有些道理一样浅显易懂,但往往我们从来不在乎,比如什么是产品?

 

许多人认为产品是有形的,其实产品有有形和无形之分,但往往是两者兼而有之,比如汽车并不仅仅是一个有形、用来代步的机械工具,除了在品牌、型号、外观、颜色、大小、配置或者油耗等方面存在显著的差异,它还是某种身份的象征,能够体现买主的身份、爱好,甚至包括“精明”比如低油耗而不是瞎显摆等;

 

然而顾客购买的东西还不仅仅限于这些,为了最大化的吸引消费者,引发最终的消费行为,汽车厂家还投入重金,尽量缩短销售过程,这其中包括了:精心挑选、培训、监督、激励和强化它们的经销商;精心布置和装修销售终端(4S店);完善的售后政策如保养、维修等;

如此种种,说明以上的一切,都是消费者所购“产品”不可分割的一部分。

 

 

其次——产品的本质是什么?

 

营销教材上说过一个小案例很有意思,消费者购买钻孔机的真正目的是那个孔,所以他要买的本质是孔,而不是钻孔机;

 

假设如果有更方便、更轻松的工具得到那个孔,这叫替代品(行业衰退往往是这个原因造成的比如汽车的出现灭了马车),同类的钻孔机是竞争品,替代品则往往不是钻孔机,但同样可以得到那个孔的工具。

 

这个解释有所启发,但是,它不是一个指导性很强的方法。

 

天锐灵动这厮更愿意把产品,看做为解决问题而生,不管是纯粹的有形产品,还是无形产品,亦或是两者的混合体,不管你承不承认,产品就是解决问题的工具,不管是直观的物理层面如沃尔沃解决的是安全的问题,还是精神层面如劳斯莱斯解决的是身份象征的问题,如果潜在消费者因为在应用方面或精神层面的需求得不到帮助或者解决而不购买某个事物,很显然这个产品是不完整的。

 

当然,这个解决的问题,也正是我们讲的购买理由

 

但是不得不说的是,这个购买理由往往是由差异化去主导和实现的,所以作为产品经理来讲,产品的本质就是差异化,提供一些不同于竞争对手的东西,或者比竞争对手做的更好,从而解决不同的消费者不同的需求的不同问题。

 

所以,产品的本质,就是给消费者一个购买理由,然后解决它某方面的问题。

 

 

掌握了什么是产品和产品的本质,成为最牛产品经理,你还需要三板斧!

 

 

最牛产品经理第一板斧——产品想象力

 

爱因斯坦不知什么时候说过一句话——想象力比知识更重要,甚至有人夸张说“人类几乎所有的成就都是想象力的结果”

 

有人说,做产品,需要天赋,但是天锐灵动不这么认为,做产品,需不需要天赋不好说,但是一定需要想象力。

 

因为,天赋各自不同,但想象力大家都是共同具备的,事实上,这个世界的任何人都能发挥想象力,只不过大多数人都把想象力拿去做天马行空的白日梦了!

 

作为产品经理来讲,如果不能发挥产品想象力,那么科学的营销和深度分析都只会百无一用,这个世界到处都是虎视眈眈的竞争对手,这些对手都在拼命的研发新的产品、寻找提供这些新产品的新方法,以此打破固有的行业的壁垒,远远的跑到对手的前面,事实上,成功做到的,几乎都是拜产品想象力所赐。

 

作为消费者来讲,人们购买产品,就是为了购买解决问题的最佳方案,产品想象力可以帮助产品经理和企业透过表象,看到产品和营销的真正内涵。

 

从商业的未来来讲,无疑,想象力就是产品设计哲学,也是营销的源点和推广助推器,它与其它的工具最大的不同,是通过想象力带来的独到的洞见,一点点的搭建着营销脉络,帮助企业理解消费者,理解消费者需要解决的问题,找到吸引消费者注意力和让他们掏腰包的方法,比如苹果公司的ipod:

 



 

1997年,MP3开始崭露头角,随后引发了一系列的技术变革,包括1998年美国Diamond Multimedia System率先推出可以储存24首歌曲、连续 20小时开机,售价低于200美元的Rio MP3,同时这款产品也宣告了MP3开始脱离电脑随时随地的使用

 

2001年,互联网泡沫破裂,苹果个人电脑正在致力于视频时,消费者却在学习怎样能够分享和获取音乐。苹果电脑由于没有CD刻录机,导致顾客将注意力从苹果上转移。

这直接导致了在2001年第一季度,乔布斯重返苹果之后的第一次亏损,亏损数额达到了1.95亿美元,正式这次亏损,激发了苹果一系列的具备想象力且堪称伟大的产品创新之旅,同年,苹果乔布斯启动了公司新的战略,着手研发ipod,其在产品端口整合了东芝发明的1.8寸硬盘(当时不知道干什么用)、索尼的电池、德州仪器的控制芯片,这直接促成了其功能上的创新,比如可以储存1000首歌等极致功能、电池寿命长等特点.

在服务端口,其基于火线技术的发明和取得5大唱片公司的授权的基础上研发了堪称苹果数字中心战略的源点,——iTune,这直接促使了iPod可以完全脱离电脑的束缚,可以在任何地方随时下载、更新需要的音乐,但是最最重要的是它真正将苹果包括 iTunes、电脑及其它相关软件真正整合起来,成为一个独立且封闭的生态链。

这个产品想象力之牛,之伟大,还不止于此,正是基于ipod的成功,苹果随后在它的基础上,研发了ipod touchiPhone系列甚至后来的ipad系列等畅销产品

 

通过以上案例我们可以发现,产品经理首先是具备想象力和发明能力的人,而不是解决困难和执行的人;而产品设计最大的意义,就是在于对自己的所做所为实行差异化,从而做到与众不同,吸引顾客,至于其他的事情,都是衍生品,次要的!

 

诚然,要在发挥产品想象力的基础上实现差异化,就意味着产品经理必须能够准确判断现状,弄清哪些事情人们其实从未经历过,要在发现事物朴素本质的基础上,以适当的方式对潜在顾客做出富有想象力的响应,让这些消费者有充分的理由渴望同这个企业做生意,要能有效实现产品的差异化,就必须清楚顾客是受那些东西驱使和吸引,必须清楚消费者之间存在那些差别,以及怎么根据那些差别把顾客分成在商业意义上的细分市场,进而推出与市场匹配的差异化产品。

 

 

基于此,产品经理进行产品构想的时候,应该紧密围绕三个方面进行思考:

 

功能方向的想象力——解决问题

 

1970年德国科学界提出基于功能原理的产品设计,其强调功能就是产品,也是消费者购买商品的原理,因此,产品的设计就是实现某些产品功能。

 

要设计出伟大产品,就必须启动功能方面想象力,然后设计出新的功能或功能组合,就必须基于市场调研或用户反馈的意见,提出产品功能的改进或升级,如国外设计师Yang Jae Wook基于客户反馈打印机噪音大、占地等反馈意见(或抱怨)提出的圆形打印机的构想。



 

另外一点,需要基于消费者需要而发挥想象力的产品,比如中兴最新推出的2016年度旗舰先锋产品——Spro plus,就是一款想象力与科技完美融合的产品,其配备平板级触摸屏,是一款融合了投影仪与平板电脑的多功能产品,超越了人们对传统微型投影仪的认知,同时打破场景使用的制约,无论SOHO办公、家庭观影或是户外聚会,都能满足并超越人们的想象,真正实现了工作和生活的无缝连接,此外,其基于这个产品的技术,中兴还对外发布和推出面向未来的虚拟现实VR计划,致力于为用户带来更直观的虚拟现实体验。



 

资源方面想象力——契合实际

 

功能想象力的基准点必须建立在企业资源和现有技术的基础之上,如苹果当时没有发现东芝研发生产的1.8寸硬盘,其当时iPod大容量储存的想象,将很难落地。

 

在比如,古人在很多年以前,就已经幻想像鸟一样飞行,千里眼和顺风耳,但这些伟大构想,直到近现代才通过技术革命、技术手段来实现。

 

要想实现新功能产品的想象,就必须依托核心的功能原理、核心技术及自己公司所掌握的资源,来整合考虑、思考、想象,事实上,近200多年来,人们都是主动采用各种基本原理设计出许多新的产品,这一趋势现在不会变,将来也不会变。

 

 

设计方面想象力——创建超级符号,提升品牌逼格

 

无可置疑,当今社会已经逐步过渡到“视觉时代”,工业设计进入到前所未有的发展期,不管是各种电子类设备还是一直就存在的包装市场,其基于想象力的设计,越来越受到消费者的欢迎,有些甚至成为了品牌的“超级符号”

 

事实上,当产品优势、技术、资源都不是很理想的前提下,不妨针对产品的某部分细节为想象端口,进行设计,往往会起到意想不到的结果,比如苹果ipod的圆形转盘按钮,



 

比如联想ThinkPad键盘的小红点

 




最牛产品经理第二板斧——产品市场匹配度

 

在很多产品经理心中,最重要的工作是把“脑海中的那个产品”做出来,他们自我想象“这是一个全世界都想要的产品“,而这样的结果很有可能是一个悲剧,因为,产品真正的起源一定是基于“产品市场匹配度” Product/Market Fit 简称PMF即面对一个细分市场或良好的需求,匹配一个好产品。





这个工具的真正意义是能够让你从客户需求或市场的不同角度去看待产品,激发更多更好的方法为用户解决问题,创造价值,从而让产品能够真正畅销起来!

 

从营销角度看,你认为的“这是一个全世界都想要的产品”,那是你认为的,可惜,你不是上帝,无法代替市场做决定,所以,对于消费者来讲,可能无法彻底解决其问题,那么你的产品价值也就不会特别充分,其设想的口碑传播、粉丝经济也就成为了扯淡,至于想象中的摆脱产品生命周期、大量订单、创建品牌,也就成为了天方夜谭

 

如何做到产品匹配度?

 

欲练此功,请先换脑

 



 

第一步——客户细分

 

卖给女人的东西,男人不喜欢有没有关系?

卖给小孩的东西,大人不喜欢有没有关系?

卖给老人的东西,小孩不喜欢有没有关系?

答案是没关系

 

为什么要这样说,很简单,中国市场太大了,近14亿人,一家企业吃不过来吗?答案很明显

 

再看随着时代的发展,有一个很有意思的现象即——你定位的人群越多,最后实际的市场占有率越小。

 

最著名的例子:如果全国人民每个人给我1元钱,我就发了,但是往往有这样的想法的,连毛都赚不着!再比如天锐灵动在给企业做咨询的时候,常常有客户说,我们消费群体是18岁以上到45岁以下的人群,但是这样的企业一般都活的不滋润

 

当你人群定的越窄,收缩的越紧,你满足其需求,解决其问题的可能性和最终产生的价值就会越大,反之会越小,这个我们称之为客户细分。

 

因为不同的客户需要提供明显不同的产品/服务,来满足其群体的需求

 

不同的客户群体接触的渠道、媒介都不同,比如亿万富豪和乞丐

 

不同的客户群体对企业的盈利能力有本质区别,比如女人和老人

 

所以,实现产品匹配度的第一步就是,谁是我们最重要的客户,这个步骤越详细越好,比如女人,18-25岁,白领,月收入

 

 

第二步——价值主张即解决的问题

 

价值主张即解决问题

 

主要是针对不同的细分群体的需求进行独特的组合来解决问题,产生价值,这个价值可以是定量比如价格、配送速度,也可以是定性的如工业设计、体验等。

 

要想解决这一步,首先要考虑的是:

 



 

第三步——渠道通路

 

营销界一直有个说法,叫得渠道者得天下,中国地大物博,人口众多,企业如果没有渠道方的配合,将很难产生量的变化



 

第四步——客户关系

 

品牌和营销的最高境界就是人心,得人心者得天下,不管小米、苹果的粉丝经济还是知乎的共建模式,都是客户关系,所以基于这个层面,产品经理需要考虑:




第五步——收入来源

 

随着互联网的发展,产品的收入来源更加丰富多彩,比如360的免费策略,当然,任何免费的东西,都是把客户当成了产品的一部分,所以,作为产品经理的你需要考虑:

 



其中收入来源,天锐灵动列举了一下,一起开单给大家:

1、产品销售收入比如汽车 

2、服务收入比如足疗

3、订阅收费比如会员

4、租赁收费比如租车公司

5、授权收费比如诺基亚卖掉手机业务后居然靠专利活的比以前还滋润

6、经纪收费比如房产代理

 

7、广告收费比如360

 

 

第六步——成本结构

 

作为产品经理来讲,如何不考虑哪些是固定成本?哪些是可变成本?那一定是恐怖级的灾难片





 

第七步——关键业务

 

任何产品都需要依托企业的各种关键业务,比如微软、英特尔等而言,其关键业务是软件开发;对于苹果、小米等品牌而言,其关键业务是供应链管理

 

作为产品经理来讲,需要考虑能不能和自己企业的关键业务整合,或者满足哪些条件需要整合什么样的公司哪些关键业务?



 

第八步——核心资源

 

每个企业都有不同的核心资源,这些资源使得产品能够创造差异化、解决不同的问题,传达不同的价值主张甚至可以接触不同的渠道,所以,产品经理需要根据企业,考虑一下自己具备哪些核心资源:



 

第九步——供应链等重要合作

 

往往一个产品的落地,需要整合不同公司的产品,比如很手机可能需要高通的芯片、康宁的玻璃等等,所以,产品经理需要提前考虑:




 


最后一步,将以上问题,尽可能的整合起来:



 

 

最牛产品经理第三板斧——差异化,万物皆可行

 

天锐灵动从创建以来,一直坚信,世界上没有什么大众化商品,所有产品和服务都可以实现差异化,这不仅仅是局限于科技类、快消类,其实工业品和服务也往往需要差异化。

 

当然,这种观念唯一的例外只存在于那些认为有例外的人的脑海中,仔细观察下,我们可以发现这个世界里,差异化随处可见,无论是企业、制造商、渠道商、代理商,所有人都在不断努力让自己的产品与众不同,并赢得消费者的信任和青睐。

 

扯到这里,可能有人会说,价格战不用差异化,我只要价格足够低,品质足够好就够了,但是,在这个真实且无比现实的世界里,哪怕价格竞争惨烈到极点,消费者也会考虑价格以外的其他因素,比如小米、锤子、华为共同竞争的手机市场,哪怕499元的手机,你也会去比对产品参数、也会去考虑品牌、外观设计等等差异化因素。

 

而从产品竞争的角度来看,一个整体产品包括了一般产品、期望产品、扩充产品和可能产品四部分,因此只有当消费者的其他期望都得到满足时,一般产品才能卖出去。所以,当发现价格竞争十分激烈时,就需要通过追加成本、开发特别的产品扩充内容。


一整个产品开发的循环可以理解为从开发产品满足期望(产品差异)开始,逐渐为了差异化而降低价格,然后在价格竞争较大时再开发扩充产品,新产品再次开始降低价格……最终,所有产品都是向着可能产品发展所以说,单纯价格战注定是失败的。


就整个营销体系来看,产品设计最大的意义,就是基于自身的差异化行为,与众不同,吸引顾客,至于其他的,都是衍生品,次要的。

 

 

那么,作为产品经理来讲,如何利用差异化来构建自己的产品呢?

 



正如以上天锐灵动给出的差异化构建工具,差异化构建分为内部差异化和外部差异化

 

 

内部差异化—聚焦一个关键词进行创新和研发

 

最有效的往往是最简单的,无论产品如何复杂,无论市场需如何复杂,聚焦一个关键词或一点利益总比有两个、三个或四个要好很多。

 

不管你承不承认,无论是不是精心策划的成果,大多数成功的企业都在预期客户心智中拥有一个关键词…,作为产品经理来讲,如果以此为基础,寻找自己产品拥有的特性,并进行一系列的产品创新如沃尔沃针对安全,高露洁针对防蛀、炫迈针对“持久清新”、士力架针对抗饿等等,或许是最佳的解决方案!

 

要么+要么-

 

当事物发展到一定极点的时候,市场往往会回到两个极端,一个是极简,一个复杂。

 

当智能手机越来越高科技的时候,突然出现了很多手里拿着iPhone和一个简单到只能接打电话、小巧、一次充电持久使用的手机的人群,当所有的电子阅读器在向平板发展的时候,亚马逊KINDLE却走向了另外一个极端,减掉了所有能减掉的功能,只保留了有利读书的功能。

 

而与此而来的,当音乐类软件如虾米、QQ音乐还停留在音乐播放器的时候,喜马拉雅却不断的在整合功能比如增加了有声书、专业达人、小品相声等等,也拓展了另外一条路。

 

当以iPhone为首的智能机大行其道的时候,以极简为主的老人机却在悄悄崛起。

 

正如咏春拳里寸拳的原理一样,将所有的力量聚集到一点,快速且集中的释放,以最小的代价获得最大打击度,同样,当你的竞争对手在功能上越来越复杂的时候,可能是恰恰是你的机会,不妨减掉一切功能,针对一点进行创新、优化到极致。

 

反之,当行业还处在初期的时候,不妨增加功能,比如汽车一样,其实大多数人都不明白很多配件是干什么用的,最感觉功能越多越好,所以一个汽车型号,卖的最好的往往不是高配也不是低配,而是中配,同样的行业还有电脑等等,诚然,在特定的前提下,你增加了什么功能他可能不知道,但是你缺少什么功能,他一定知道!

 

要么+,要么-

 

 

跨界,让产品一切皆有可能

 

产品跨界是根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系,进行原本不相干的元素进行融合、互相渗透,进而满足消费者更多的潜在需求。

 

 

 

比如云南白药针对其止血、抗炎的特性,和消费者对牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡的需求进行关联,跨界构建了云南白药牙膏,11年,做到160亿。

 

成分

 

需要产品通常包含一项技术或一项设计,使他们能正常运作,这项技术通常注册了专利或很高的门槛亦或者有某种独特的成分,那么找到这个成分,并且加以提炼和创新也是一个不错的差异化行径。

 

比如361度的猎豹仿生学技术、佳洁士的喊氟牙膏等等。

 

对立

 

这个讲过很多次了,作为创新最简单实效的方法,直接参考竞争对手,凡是它支持的你一概反对,凡是它反对的你一概支持,站到它的对立面进行思考和创新,往往会起到意想不到的结果!

 

 

外部差异化创新

 

最新

 

在消费者的心智中,永远害怕手里的产品过时,去看看电子类的产品,有多少在买某种产品的时候,会查一下下一代产品什么时候上市 ,你就知道“最新”对于消费者来讲,意味着什么了!

 

作为产品经理来讲,要想法设法颠覆式创新的推出新一代产品,而不是试图推出更好的产品,前者才是差异化之道。

 

 

包装

 

当你的产品都差不多的时候,实在无法进行差异化创新,不妨将重心放到包装上,比如某茶叶品牌针对包装进行了一系列的有过度包装之嫌的创新,充氮保鲜、身高33mm、直径48mm、食品级铝材,媲美iphone铝壳的极致触感

 


 

 

 

再比如台湾掌声谷粒的包装



 

 

 

品牌

 

不过多介绍,建议直接看天锐灵动的《视觉定位——一直被商业社会忽略的致命点》

 

 

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